1. BusinessManagement6 Tulemusjuhtimist mõjutavad õiguslikud põhimõtted

Autor Herman Aguinis

Tulemuslikkuse juhtimissüsteemi rakendamisega seotud kohtuvaidluste puhul tuleb sageli arvesse kuut olulist põhimõtet: töötamine tahtmise korral, hooletus, laimamine, valeandmete esitamine, kahjulik mõju ja ebaseaduslik diskrimineerimine.

Töötamine valikul

Töötades omal soovil, võib tööandja või töötaja töösuhte igal ajal lõpetada. Seda tüüpi töösuhted annavad tööandjatele märkimisväärse vabaduse otsustada, kas, millal ja kuidas tulemusi mõõta ja premeerida. Seega võiks tööandja töösuhte potentsiaalselt lõpetada ilma tööprobleeme dokumenteerimata.

Organisatsiooni suutlikkuses töötaja töötaja töösuhe lõpetada on sellisel juhul kaks erandit:

  • Võib olla kaudne leping, mis tuleneb vestlustest organisatsiooni teistega või ettevõtte dokumentidest (näiteks töötajate käsiraamat) leitud teabest, mis näitab, et töötajad lõpetatakse ainult õiglastel põhjustel. Töötaja lõpetamise otsused peaksid arvestama avaliku korra võimaliku rikkumisega.

Hooletus

Paljud organisatsioonid kirjeldavad tulemusjuhtimissüsteemi oma töötajate käsiraamatus, töölepingus või muudes dokumentides. Kui süsteemi kirjeldatakse sellistes dokumentides ja seda ei rakendata kirjeldatud viisil, tekivad juriidilised probleemid.

Näiteks võib kirjeldada, kui sageli toimub hindamine või kui sageli peavad juhendajad ja töötajad ametlikult kohtuma, et tulemuslikkuse küsimusi arutada. Kui töötaja saab tulemuste ebaõiglase hinnangu, mis tema arvates on ebaõiglane, ja süsteemi pole ootuspäraselt juurutatud, võib ta olla võimeline süsteemi vaidlustama organisatsiooni hooletuse tõttu.

Laimu

Laimamine on ebaõige ja ebasoodsa tulemusteabe avaldamine, mis kahjustab töötaja mainet.

laimamine on määratletud

Töötaja võib väita, et organisatsioon paneb teda laimama, kui tööandja avaldab tulemuslikkuse hindamise käigus vale ja laimavat teavet või edastab need avaldused tahtmatult või tahtlikult kolmandale osapoolele, näiteks potentsiaalsele tulevasele tööandjale, pannes töötajat kahjustama või maine kaotamine.

Laimu määratlus hõlmab ebaõige teabe avalikustamist. Laimu võib tekkida siis, kui töötajat hinnatakse ebaolulise ja tööga mitteseotud käitumise alusel, kui hindaja ei lisa teavet, mis selgitaks või õigustaks kehva töötulemusi, või kui hindaja vaatab eelhinnangu läbi, et õigustada hilisem töötaja vastu rakendatud kahjulik tegevus.

Laimu ei ole, kui halva toimivusega seotud teave on selgelt dokumenteeritud.

Valeesitus

Kui laimamine on seotud ebasoodsa ebasoodsa teabe avaldamisega, siis valeandmete esitamine on ebaõige soodsa tulemuse avaldamisega ja see teave põhjustab riski või kahjustab teisi.

Kui endine tööandja annab hõõguva soovituse endisele töötajale, kes lõpetati tegelikult kehvade töötulemuste tõttu, on see tööandja eksitamises süüdi.

Negatiivne mõju / tahtmatu diskrimineerimine

Negatiivne mõju, mida nimetatakse ka tahtmatuks diskrimineerimiseks, ilmneb siis, kui jõudluse juhtimissüsteem mõjutab tahtmatult kaitstud klassi, näiteks sugu või rassi.

Vastupidiselt levinud eksiarvamusele, et klass tähistab ainult rahvusvähemusi või naisi, avaldub kahjulik mõju ka näiteks siis, kui mehed saavad pidevalt madalamaid tulemusi kui naised. Teisisõnu, kaitstud klass on rühm inimesi, kellel on ühine omadus ja kes on selle tunnuse alusel diskrimineerimise eest seaduslikult kaitstud.

Nii et kui valgete meeste rühm saab järjekindlalt madalamaid tulemusi, siis on see kahjulik, kuna neil inimestel on sama kaitstud klassi (st sugu) samad omadused (mees).

Ebaseaduslik diskrimineerimine / erinev kohtlemine

Ebaseaduslik diskrimineerimine, mida nimetatakse ka ebavõrdseks kohtlemiseks, tähendab, et hindajad määravad erinevatele töötajatele hinded diferentseeritult vastavalt tulemuslikkusega mitteseotud teguritele, nagu rass, rahvus, rahvus, rahvus või etniline ja rahvuslik päritolu. Selliste hinnangute tulemusel saavad mõned töötajad rohkem koolitust, tagasisidet või preemiaid kui teised.

Ebaseaduslikku diskrimineerimist nimetatakse tavaliselt erinevaks kohtlemiseks, kuna töötajad väidavad, et neid koheldi tahtlikult erinevalt nende soo, rassi, etnilise kuuluvuse, rahvusliku päritolu, vanuse, puude või muu seadusega kaitstud staatuse tõttu.

Suurem osa tulemusjuhtimissüsteemidega seotud kohtuasjadest hõlmab erineva kohtlemise nõuet. Mida saab töötaja teha, kui ta näiteks tunneb, et talle on antud ebaõiglaselt madalad töötulemused ja jäetakse edutamisest üle, kuna ta on naine?

Sellise nõude esitamiseks võib töötaja esitada otseseid tõendeid diskrimineerimise kohta, näiteks kui juhendaja teeb seksistlikke kommentaare, mis võisid mõjutada tulemusjuhtimise protsessi. Teise võimalusena peab ta esitama tõendid järgmistes küsimustes:

  • Ta on kaitstud klassi liige. Ta sai tulemuslikkuse hindamise tulemusel ebasoodsa tööhõiveotsuse (ta jäeti edutamisel vahele). Teda ei oleks tohtinud edutamiseks üle jätta, sest tema töötulemused väärisid edutamist. Edutamist ei antud kellelegi või see anti töötajale, kes ei kuulu samasse kaitstud klassi (st teisele naisele).

Kui töötaja esitab sellist laadi tõendusmaterjali, peab tööandja esitama õigustatud ja mittediskrimineeriva põhjuse, miks seda naistöötajat ei edutatud. Tavaliselt hõlmab see põhjust, mis on selgelt jõudlusega seotud.

See on punkt, kus tööandjad saavad kasu sellest, kui nad on välja töötanud ja rakendanud süsteemi, mida kasutatakse järjekindlalt kõigi töötajatega - kuldreegel. Selline süsteem on õiguslikult õigustatav ja ka kõik süsteemist tulenevad otsused, näiteks edutamisotsused, on kaitstavad.

Eristagem ebaseaduslik diskrimineerimine seaduslikust diskrimineerimisest. Hea tulemusjuhtimissüsteem suudab töötajaid diskrimineerida nende töötulemuste alusel ja see on seaduslik diskrimineerimine. Tegelikult pole süsteem, mis seda ei tee, väga kasulik. Kuid hea jõudluse juhtimissüsteem ei diskrimineeri ebaseaduslikult. Ebaseaduslik diskrimineerimine põhineb muutujatel, nagu sugu, rahvuslik päritolu, etniline kuuluvus ja seksuaalne sättumus, mida tavaliselt ei tohiks tulemuslikkusega seostada.

  1. BusinessManagementKuidas tulemuslikkuse juhtimise pädevusi mõõta

Autor Herman Aguinis

Tulemusjuhtimisharjumuste mõõtmiseks koondage need kõigepealt kompetentsidesse. Need on mõõdetavad teadmiste, oskuste ja võimete rühmad, mis on tulemuste saavutamise määramisel kriitilised. Pädevuste näideteks on klienditeenindus, kirjalik või suuline suhtlus, loov mõtlemine ja töökindlus.

Kahe tüüpi pädevuste mõõtmine

Pädevusi on kahte tüüpi.

  • Eristavad kompetentsid on need, mis võimaldavad meil eristada keskmisi ja paremaid esinejaid. Pädevuskünnised on need, mida kõigil tuleb näidata, et töö minimaalselt piisava tasemega oleks.

Näiteks infotehnoloogia (IT) projektijuhi ametikoha jaoks on diferentseeriv kompetents protsessijuhtimine. Protsesside juhtimist määratletakse kui “projekti tegevuste juhtimist”. Sama positsiooni jaoks on lävipädevuseks muudatuste juhtimine. Muutuste juhtimise pädevus hõlmab teadmisi käitumisteaduste, tegevus- ja suheteoskuste kohta ning tundlikkust motivaatorite suhtes. Seetõttu peab IT-projektijuht tõeliselt tõhusaks tööks olema protsesside juhtimise ja muudatuste juhtimise kompetents.

Pädevused tuleks määratleda käitumuslikult. Võtame näiteks professori, kes õpetab veebikursust. Oluline kompetents on „suhtlus“. See pädevus on määratletud kui käitumisharjumuste kogum, mis võimaldab professoril edastada teavet nii, et õpilased saaksid seda vastu võtta ja seda mõista. Näiteks võib selline käitumine olla see, kas professor edastab teavet eelnevalt kindlaksmääratud aegadel ja kuupäevadel. See tähendab, et kui professor ei viibi vestlussaalis kindlaksmääratud kuupäevadel ja kellaaegadel, pole suhtlemine võimalik.

Mõistamaks, mil määral töötajal on pädevus, mõõdame peamisi tulemusnäitajaid - lühidalt näitajaid või KPI-d.

Iga näitaja on jälgitav käitumine, mis annab meile teavet kõnealuse pädevuse kohta. Teisisõnu, me ei mõõda pädevust otseselt, vaid mõõdame näitajaid, mis ütlevad meile, kas kompetents on olemas või mitte.

Järgmine joonis näitab kompetentsi ja selle näitajate suhet. Kompetentsil võib olla mitu näitajat ja joonisel on näidatud viie indikaatoriga kompetents. Indikaator on käitumine, mis kuvamise korral viitab kompetentsi olemasolule. Veebikursust õpetava professori kompetentsuse „suhtlus“ näites on üheks indikaatoriks see, kas professor ilmub vestlussaali eelnevalt kindlaksmääratud kuupäevadel ja kellaaegadel. Selle pädevuse veel üheks käitumuslikuks indikaatoriks võiks olla see, kas professori esitatud vastused käsitlevad õpilaste esitatud küsimusi või on vastused ainult tangentsiaalsed esitatud küsimuste suhtes.

pädevused

Teise näitena kaaluge kahte kompetentsi, mis määratlevad hea juhtimise: kaalutlus- ja algatusstruktuur. Arvestamine on see, mil määral juht hoolitseb oma jälgijate heaolu eest. Algatusstruktuur on aste, mille jooksul juht kehtestab ülesandekohustused. Siin on viis näitajat, mille olemasolu osutab kaalutluspädevuse olemasolule:

  • Toetab otsearuannete projekte Küsib töötajate heaolu kohta väljaspool tööelu Julgustab otseseid reportaaže saavutama seatud eesmärke Saab töötajatega isiklikult tuttavaks Näitab lugupidamist töötajate töö ja isikliku elu vastu

Pädevuste kirjeldamine

Kõige kasulikumaks peab kompetentside kirjeldus sisaldama järgmisi komponente:

  • Pädevuse määratlus Spetsiifiliste käitumisnäitajate kirjeldus, mida võib täheldada, kui keegi näitab oma pädevust tõhusalt Spetsiifilise käitumise kirjeldus, mis võib tekkida siis, kui keegi ei näita oma pädevust tõhusalt (see, mis ei ole kompetents) Nimetatud pädevuse arendamise ettepanekute loetelu

Kasutades kompetentsi “kaalutlus”, arutame kompetentsi kirjeldamisel neli olulist elementi. Ma defineerin arvestamise umbes nii: see on aste, milles juht näitab üles jälgijate muret ja austust, otsib nende heaolu ning avaldab tunnustust ja tuge. Järgnevalt loetlen viis näitajat või käitumist, mida võib täheldada, kui juht näitab üles juhtimisoskust. Juhid, kes ei näita üles tähelepanu, võivad otseste aruannetega rääkida ainult seoses tööülesannete määramisega, hoiavad töötajaid korduvalt hiljaks, arvestamata ühiskondlikku elu, ei tunne huvi töötaja karjäärieesmärkide vastu ja määravad ülesandeid ainult olemasolevate teadmiste põhjal. Lõpuks, kuidas juhid arendavad arvestamispädevust? Üks soovitus oleks küsida töötajatelt regulaarselt, kuidas läheb nende elu väljaspool tööd. See võib viia teadmiseni töötaja perekonnast ja huvidest väljaspool tööd.

Võrreldes tulemuste mõõtmisega on pädevuste mõõtmine olemuslikult otsustusvõimeline. Teisisõnu, kompetentsuse mõõtmiseks kasutatakse andmeid, mille on andnud üksikisikud, kes annavad hinnangu pädevuse olemasolu kohta. Niisiis, töötajate käitumist jälgivad ja hindavad sellised hindajad nagu otsene juhendaja, eakaaslased, kliendid, töötaja ise ja otsesed aruanded (juhtide puhul). Need võimalikud hinnangud moodustavad erinevad jõudluse kontaktpunktid ja täiendavad toimivusteabe allikaid.

Pädevuste hindamiseks kasutatakse kahte tüüpi süsteeme: võrdlussüsteemid ja absoluutsed süsteemid. Võrdlevad süsteemid põhinevad mõõtmisel töötajate võrdlemisel üksteisega. Absoluutsed süsteemid põhinevad mõõtmisel töötajate võrdlemisel etteantud jõudlusstandardiga.

Järgmises tabelis on loetletud võimalikud võrdlevad ja absoluutsed süsteemid, mida saaks kasutada.

  1. BusinessManagementKuidas oma jõudluse juhtimissüsteemi hinnata?

Autor Herman Aguinis

Enne jõudlushaldussüsteemi juurutamist on hea mõte testida kogu süsteemi versiooni, et vastavalt vajadusele saaks muudatusi ja muudatusi teha. Kas te ei soovi juurutada jõudluse juhtimissüsteemi, millel on suur puudus, eks?

Lisaks on pärast süsteemi paigaldamist kasulik koguda andmeid, et näha, mis töötab ja mis mitte. Selle teabe abil saate vajadusel parandusi teha.

Jõudluse juhtimissüsteemi piloottestimine

Süsteemi piloottestil rakendate süsteemi tervikuna algusest lõpuni, kaasa arvatud kõik toimingud, mis hõlmaksid süsteemi täieliku juurutamise korral. Teisisõnu toimuvad kohtumised juhendaja ja töötaja vahel, kogutakse töötulemuste andmeid, koostatakse arengukavad ja antakse tagasisidet.

Piloottesti kõige olulisem aspekt on see, et kõik osalejad peavad arvestust, märkides ära kõik raskused, millega nad kokku puutuvad, alates hindamisvormi probleemidest kuni tulemuste mõõtmise viisideni kuni saadud tagasiside kvaliteedi ja kasulikkuseni.

Piloottesti abil on võimalik tuvastada ja varakult parandada vigu enne süsteemi juurutamist kogu organisatsioonis.

Piloottesti tegemise põhjused

Piloottest võimaldab teil saada süsteemi kasutajate vaatenurgast teavet süsteemi toimimise kohta, õppida tundma raskusi ja ettenägematuid takistusi, koguda soovitusi süsteemi kõigi aspektide parendamiseks ja mõista isiklikke reaktsioone seda.

Ka piloottesti läbiviimine on veel üks viis, kuidas varakult aktsepteerida piloottestiga seotud inimesi - inimesi, kes saavad seejärel toimivuse juhtimise süsteemis meistriteks tulla.

Piloottestidest osavõtjad saavad aidata teil tulemuslikkuse juhtimissüsteemi „müüa” ülejäänud organisatsioonile. Sel viisil ei nähta süsteemi HR-funktsiooni, vaid kogu organisatsiooni omandis.

Piloottesti läbiviimise viimane põhjus on see, et lõppkasutajatel on süsteemide omaksvõtu määr tõenäoliselt kõrgem, teades, et ettevõtte sidusrühmadel oli selle ülesehituses sõna, mitte tunne, et süsteemi lõid ainuüksi personaliosakond.

Ärge eeldage, et jõudluse juhtimissüsteemi täidetakse tingimata plaanipäraselt või et see annab oodatud tulemusi.

Valige piloottestide rühm

Suuremates organisatsioonides on oluline valida piloottesti jaoks õige töötajate rühm. Selle rühma valimisel peate mõistma, et osalevad juhid peaksid olema valmis investeerima piloottesti tegemiseks vajalikke ressursse, sealhulgas aega.

Pilootkatsegrupp peaks koosnema juhtidest, kes on paindlikud ja valmis proovima uusi asju. Samuti veenduge, et juhid saaksid realistliku ülevaate süsteemi väljanägemisest ja enne kui nad otsustavad, kas osaleda piloottestis.

Rühma valimisel veenduge, et grupp oleks piisavalt suur ja esindaks kogu organisatsiooni, nii et grupi reaktsioonid oleksid üldistatavad ülejäänud organisatsiooniga. Seega valige rühma valimisel töökohad, mis on sarnased kogu ettevõttes ning valitud grupp pole erandiks ei positiivsel ega negatiivsel viisil. Teisisõnu, rühma ei tohiks pidada eriti ainulaadseks oma produktiivsuse ega millegi muu poolest.

Ettevõttes The Gap, Inc. otsustasid nad oma uuendatud jõudluse juhtimissüsteemi katsetada esinduskaupluses, kuna see on iseseisev äriüksus.

Piloottestid pakuvad olulist teavet süsteemi parendamiseks enne selle tegelikku kasutuselevõttu. Süsteemi piloottestimine annab tohutu kokkuhoiu ja tuvastage võimalikud probleemid enne, kui need muutuvad pöördumatuks ja süsteemi usaldusväärsus on lõplikult hävinud.

Tulemuslikkuse juhtimissüsteemi pidev jälgimine ja hindamine

Kui testimisperiood on läbi ja jõudluse juhtimissüsteem on kogu organisatsioonis juurutatud, on oluline kasutada selgeid mõõtmisi, et jälgida ja hinnata, kas asjad toimivad ootuspäraselt.

Kuidas hindame süsteemi tõhusust? Kuidas hindate seda, mil määral süsteemi rakendatakse plaanipäraselt, ja kuidas hindate, mil määral see annab kavandatud tulemusi?

Mida oma jõudluse juhtimissüsteemis mõõta

Hindamisandmed peaksid sisaldama reaktsioone süsteemile ja hinnanguid süsteemi töö- ja tehnilistele nõuetele.

Näiteks saate hallata kõigile töötajatele konfidentsiaalset küsitlust, küsides süsteemiga seotud arusaamu ja hoiakuid. Seda uuringut saab hallata rakendamise algfaasis ja seejärel esimese ülevaatustsükli lõpus, et teada saada, kas muudatusi on toimunud.

Süsteemi tulemuste osas saate aja jooksul ka jõudlusreitinguid mõõta, et näha, millist positiivset mõju süsteemi rakendamine avaldab.

Lõpuks võite ka intervjueerida peamisi sidusrühmi, sealhulgas juhte ja töötajaid, kes on osalenud tulemusjuhtimissüsteemi väljatöötamisel ja rakendamisel.

Kuidas tulemuslikkuse juhtimissüsteemi mõõta?

Need on head meetmed, mida saate süsteemi jälgimiseks ja hindamiseks regulaarselt kasutada:

  • Hinnatud inimeste arv: Üks kõige põhilisemaid mõõtmeid on töötajate arv, kes tegelikult süsteemis osalevad. Kui mõne töötaja tulemuslikkuse hindamine pole lõpule viidud, peate välja selgitama, kes nad on ja miks jõudluskontrolli pole lõpule viidud. Kvalitatiivsete tulemusandmete kvaliteet: jõudlusandmete kvaliteedinäitaja viitab teabele, mis on esitatud hindamisvormide avatud lõikudes. Näiteks kui palju hindaja kirjutas? Milline on esitatud näidete tähtsus? Järelmeetmete kvaliteet: Süsteemi kvaliteedi heaks näitajaks on see, kas see viib arengutegevuse ja täiustatud protsesside oluliste järelmeetmete juurde. Näiteks kui suures osas hõlmavad järelmeetmed eranditult järelevaatajat, mitte töötajat? Kui see on nii, siis süsteem ei tööta ettenähtud viisil, kuna töötajad pole piisavalt kaasatud. Samuti, mil määral on töötajad nende õnnestumistest ja ebaõnnestumistest õppinud ja neid õppetunde tulevikus rakendanud? Etendusvestluse koosoleku kvaliteet: saate levitada regulaarselt kõigile töötajatele konfidentsiaalset küsitlust, et koguda teavet selle kohta, kuidas juhendaja toimivusarutelude koosolekuid juhib. Kas tagasiside on näiteks kasulik? Kas juhendaja on ressursid kättesaadavaks teinud, et töötaja saaks arengukava eesmärgid täita? Kui asjakohane oli performance'i ülevaate arutelu ühe töö jaoks? Mil määral on arengueesmärke ja plaane arutatud? Mil määral julgustab juhendaja tagasisidestamise viis otseseid aruandeid tulevikus rohkem tagasisidet saama? Süsteemiga rahulolu: saate levitada ka konfidentsiaalset uuringut, et mõõta süsteemi kasutajate ettekujutusi nii hindajate kui ka tariifide osas. See uuring võib sisaldada küsimusi õigluse, kasulikkuse ja täpsuse kohta. Üldine kulude ja tulude suhe: Üsna lihtne viis süsteemi üldise mõju käsitlemiseks on paluda osalejatel hinnata tulemuslikkuse juhtimissüsteemi üldist kulude ja tulude suhet. See on teatud tüüpi alumine rida, mis võib anda veenvaid tõendeid süsteemi üldise väärtuse kohta. Kulude ja tulude suhte küsimust saab küsida üksikisiku (töötaja või juhataja), töökoha ja organisatsiooniüksuse kohta. Üksuse ja organisatsiooni tasandil toimivus: Veel üks näitaja, et süsteem töötab hästi, on üksuse ja organisatsiooni toimivuse mõõtmine. Sellisteks tulemusnäitajateks võivad olla klientide rahulolu konkreetsete üksustega ning erinevate üksuste või kogu organisatsiooni finantstulemuste näitajad. Individuaalse ja grupi jõudlustaseme muutuste tõlkimine üksuste ja organisatsioonide tulemusteks võib võtta veidi aega.

Ärge oodake tulemusi kohe, kui süsteem on juurutatud; mõned kuud pärast süsteemi paigaldamist hakkate üksuse tasandil siiski käegakatsutavaid tulemusi nägema.

  1. BusinessManagementKuidas saada tõhusaks tulemusjuhtimise treeneriks

Autor Herman Aguinis

Juhendamine on koostööl põhinev ja jätkuv protsess, kus juht suhtleb otsearuannetega ning võtab aktiivselt osa ja on nende toimivuse vastu huvi tundnud.

Head treenerid teevad kolme asja: suunavad, motiveerivad ja premeerivad töötajate käitumist.

Treeneritöö on igapäevane ja pidev funktsioon, mis hõlmab jõudluse vaatlemist, hea töö komplimenteerimist ning ootuste mittevastava soorituse parandamist ja parandamist. Coaching on seotud ka pikaajalise töötulemusega ja hõlmab iga töötaja arengukava saavutamise tagamist.

Juhendamine

Tõhusad treenerid loovad abistavad ja usaldavad suhted ning see on eriti oluline siis, kui juhendajal ja otseraportil pole sama kultuuritausta, nagu sageli kodumaalt lahkunute puhul või ülemaailmsete tulemusjuhtimissüsteemide rakendamisel.

Muidugi pole treeneritööst kasu ainult suurtele organisatsioonidele. Tegelikult on see eriti oluline ka väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes (VKEdes). Suurbritannias kolme aasta jooksul läbi viidud uuringus, milles osales üle 1200 VKE juhi, selgus, et treenerikoolitust peeti väga positiivseks kogemuseks. Mõnede VKEde juhtide jaoks nähti treenerikoolitust kui "elumuutvat kogemust".

Tõhusate treenerite neli juhtpõhimõtet

Efektiivseks treeneriks saamiseks tuleb järgida nelja juhtpõhimõtet:

  • Hea treenerisuhe on hädavajalik. Selleks, et juhendamine toimiks, peavad treeneri ja töötaja suhted olema usaldavad ja koostöösuhted. Nagu märkisid tööstus- ja organisatsioonipsühholoogia professorid Farr ja Jacobs Penni osariigi ülikoolist, on vaja kõigi protsessis osalenute “ühist usaldust”. Mõistmiseks peate kuulama. Teisisõnu, treener peab proovima kõndida töötaja kingades ja vaadata töökohta ja organisatsiooni tema vaatenurgast. Üldiselt peate treenima empaatia ja kaastundega.

Töötajatega heade suhete loomine ja kaastundlikuks treeneriks olemine on teile kui treenerile oluline eelis: see on vastumürk kroonilisele stressile, mida paljud juhid kogevad. Miks? Kaastunne tekitab inimkehas vastuseid parasümpaatilisele närvisüsteemile (PSNS), mis võib aidata stressi leevendada.

  • Töötaja on muutuste allikas ja juht. Peate mõistma, et töötaja on muutuste ja enesearengu allikas. Lõppude lõpuks on juhendamise eesmärk muuta töötajate käitumist ja seada suund sellele, mida töötaja tulevikus paremini teeb. Seda tüüpi muudatusi ei juhtu, kui töötaja ei asu juhiistmel. Seetõttu peate hõlbustama töötaja päevakava, eesmärkide ja suuna seadmist. Töötaja on terve ja ainulaadne. Peate mõistma, et iga töötaja on ainulaadne isik, kellel on mitu tööga seotud ja tööga mitteseotud identiteeti, näiteks klienditeenindaja, isa ja innukas jalgpallifänn ning ainulaadne isiklik ajalugu. Treener peab proovima luua töötajast tervikliku, tervikliku ja rikkaliku pildi, et töötajad viiksid kogu oma töö ja oleksid täielikult kaasatud. See on kasulik, kui teil on teadmisi töötaja elust ja see aitab töötajal oma elu ja töökogemusi tähendusrikkalt ühendada. Treener on töötaja kasvu soodustaja. Teie peamine roll on hõlbustada. Peate protsessi suunama ja arengukava sisusse abistama. Peate vastu kiusatusele kontrolli enda kätte võtta. Hoidke uurimise suhtumist: aidake laiendada töötaja teadlikkust tugevustest, ressurssidest ja väljakutsetest ning aidake ka eesmärkide seadmisel.

Peate mõistma, et juhendamine pole töötaja jaoks midagi, vaid seda tehakse koos töötajaga.

Neljale juhtpõhimõttele tuginedes on ilmne, et juhendamine nõuab juhtidelt üsna palju pingutusi. Kuid kui seda õigesti teha, võib temast saada tõeline jõudluse juhtimise juht ja teie organisatsioon suudab luua tervisliku juhendamiskultuuri.

Tõhusate treenerite seitse käitumist

Olemasolevaid empiirilisi tõendeid arvestades aitab juhendamine tagasisidet tulemusteks muuta. Selle juhtumiseks peate tegelema järgmiste konkreetsete käitumisviisidega:

  • Kehtestage arengueesmärgid. Arengukava ja selle eesmärkide koostamisel teete koostööd töötajatega. Suhtle tõhusalt. Te suhtlete töötajatega regulaarselt ja selgesti nende töötulemuste, sealhulgas nii käitumise kui ka tulemuste osas. Motiveerida töötajaid. Te peate premeerima positiivset sooritust. Kui teete seda, on töötajad motiveeritud tulevikus sama positiivsete tulemuste taset kordama. Dokumentide esitus. Jälgite töötajate käitumist ja tulemusi. Kogute tõendeid hea ja halva tulemuse kohta. Andke tagasisidet. Mõõdate töötajate töötulemusi ja eesmärkide poole liikumist. Kiidate head töötulemust ja osutate ebastandardse jõudluse juhtumitele. Aitate ka töötajatel tulevikus halbade töötulemuste ärahoidmist. Diagnoosige jõudlusprobleeme ja jõudluse langust. Peate töötajaid kuulama ja koguma teavet, et teha kindlaks, kas jõudluse puudujäägid ja langus tulemustes on tingitud teadmiste ja oskuste, võimete või motivatsiooni puudumisest või kas need tulenevad olukorrast ja kontekstilistest teguritest, mis ei sõltu töötajast. Tulemusprobleemide diagnoosimine on oluline, kuna selline diagnoos määrab, kas tegevus peaks toimuma näiteks töötajale ressursside andmise kaudu, et ta saaks rohkem teadmisi ja oskusi, või tegeleda kontekstiprobleemidega, mis on töötaja kontrolli alt väljas (nt , töötaja on toote edastamisega tavaliselt hiljaks jäänud, kuna saab teavet liiga hilja). Arendage töötajaid. Pakute rahalist tuge ja ressursse töötajate arendamiseks (näiteks rahastate koolitusi, võimaldades töölt vaba aja arendustegevuseks). Aidates töötajatel tulevikku kavandada ja andes väljakutseid pakkuvaid ülesandeid, aitate töötajatel uusi asju õppida.

Mitte kõik treenerid ei järgi nelja juhtpõhimõtet ega tegele seitsme käitumisega, mida ma just kirjeldasin. Kuid juhid, kellest saavad tulemusjuhtimise juhid.

Treeneristiili mõistmine

Teie isiksus ja käitumuslikud eelistused mõjutavad treeneri stiili. Peamisi juhendamisstiile on neli: juht, veenv, sõbralik ja analüsaator.

  • Võite kasutada sõidustiili, milles ütlete oma töötajale, keda juhendatakse, mida teha. Oletame, et soovite anda juhiseid, kuidas kliendiga suhelda. Selles olukorras eelistatakse juhile öelda töötajale: “Sel viisil tuleb kliendiga rääkida.” Sellised treenerid on enesekindlad, räägivad kiiresti ja sageli kindlalt, räägivad tavaliselt ülesannetest ja faktidest, pole eriti väljendusrikkad. ja paljastada teistele kitsad isiklikud tunded. Treenerid saavad kasutada veenvat stiili, milles nad proovivad müüa seda, mida nad soovivad, et töötaja teeks. Keegi veenja proovib töötajale selgitada, miks on konkreetsel viisil kliendiga rääkimine kasulik nii organisatsioonile kui ka töötajale endale. Nagu autojuhid, on veenmisprobleemid veenvad, kuid nad kipuvad kasutama ulatuslikke kehaliigutusi, rääkima rohkem inimestest ja suhetest ning paljastama teisi mitmesuguste isiklike tunnetega. Teised treenerid võivad kasutada sõbralikku stiili ja soovivad, et kõik oleksid õnnelikud. Sellised treenerid on tõenäoliselt subjektiivsemad kui objektiivsed ja suunavad töötajaid klientidega teatud viisil rääkima, kuna see tundub olevat õige asi või kuna töötaja leiab, et see on õige viis. Sellised treenerid ei ole tavaliselt eriti veenvad ja räägivad tahtlikult ning teevad sageli pause, segavad harva teisi ja teevad palju tingimuslikke avaldusi. Treenerid võivad eelistada analüüsimisstiili, milles nad on loogilised ja süsteemsed, ning järgivad soovituse esitamisel reegleid ja protseduure. Sama näite kasutamiseks võivad sellised analüsaatoritreenerid öelda töötajatele, et nad räägiksid kliendiga konkreetsel viisil, sest juhendis öeldakse seda. Analüsaatorid pole seetõttu eriti veenvad, kuid nagu autojuhid, räägivad tõenäoliselt ka ülesanded ja faktid mitte isiklikud tunded.

Ükski stiil pole tingimata teistest parem. Tulemusjuhtimise juhtimine hõlmab mõnikord suunamise pakkumist, mõnikord töötajate veenmist, kuidas asju teatud viisil teha, mõnikord empaatiavõime ilmutamist ja positiivsete mõjude loomist ning mõnikord tähelepanelikku tähelepanu kehtestatud reeglitele ja protseduuridele.

Kui valite ainult ühe juhendamisstiili ja mitte kunagi teised, ei saa te aidata töötajatel areneda ja kasvada. Ebaefektiivsed treenerid peavad kinni ainult ühest stiilist ja ei saa teiste stiilide kasutamisega kohaneda. Teisest küljest on kõige tõhusamad adaptiivsed treenerid, kes suudavad kohandada oma stiili vastavalt töötaja vajadustele.

  1. BusinessManagementKuidas teostada keskkonna SWOT-analüüsi

Autor Herman Aguinis

Esimene samm teie organisatsiooni strateegilise plaani läbiviimisel on samm tagasi, et astuda „suur pilt”. Teete seda, mida nimetatakse keskkonna- või SWOT-analüüsiks (tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude) analüüs. Keskkonnaanalüüs tuvastab välised ja sisemised probleemid, et saaksite aru saada, mis toimub kontekstis ja valdkonnas, kus teie organisatsioon töötab, võimaldades teil selle laiema konteksti taustal otsustada, kuidas tulemuslikkuse juhtimissüsteem välja näeb.

SWOT-analüüsi graafika

Analüüsige väliskeskkonda

Kuidas teostate väliskeskkonna analüüsi? Peate mõistma, millised on võimalused ja ohud.

  • Võimalused on keskkonna omadused, mis võivad aidata teie organisatsioonil edu saavutada. Selliste võimaluste näideteks võivad olla turud, mida praegu ei teenindata, kasutamata talentide kogumid ja uus tehnoloogia areng. Ohud on väliskeskkonna omadused, mis võivad takistada organisatsiooni edukust. Selliste ohtude näited ulatuvad majanduslangusest kuni konkurentide uuenduslike toodete ja teenuste turuletoomiseni.

Tööstuspõhiste ohtude mõistmise ühine raamistik on Michael E. Porteri nüüd klassikaline töö, mida nimetatakse “viie jõu analüüsiks”. Need hõlmavad horisontaalse konkurentsi kolme jõudu (st asendatavate toodete või teenuste oht, väljakujunenud toodete oht) konkurendid ja uute sisenejate oht) ning vertikaalse konkurentsi kaks jõudu (st tarnijate läbirääkimisjõud ja klientide läbirääkimisjõud).

Lisaks Michael Porteri pakutud üldisemale viie jõu analüüsile peate mõtlema järgmistele konkreetsetele teguritele ja kuidas need mõjutavad teie organisatsiooni:

  • Majanduslik: kas näiteks on silmapiiril majanduslangus? Või lõpeb praegune majanduslangus tõenäoliselt lähitulevikus? Kuidas need majandussuundumused mõjutaksid meie ettevõtet? Poliitiline / juriidiline: näiteks kuidas mõjutavad poliitilised muutused riigisiseselt või rahvusvahelistel turgudel, kuhu plaanime siseneda, meie sisenemisstrateegiat? Sotsiaalne: näiteks kuidas mõjutab Millennialite tööturule sisenemine (ja beebibuumi põlvkonna elanike massiline pensionileminek)? Tehnoloogiline: näiteks milliseid tehnoloogilisi muutusi on meie tööstuses oodata ja kuidas mõjutavad need muudatused meie äri? Konkurendid: näiteks kuidas mõjutavad meie konkurentide strateegiad ja tooted meie enda strateegiaid ja tooteid? Kas suudame ette näha meie konkurentide järgmist käiku? Kliendid: näiteks mida tahavad meie kliendid praegu ja mida nad soovivad umbes järgmise viie aasta jooksul? Kas me suudame selliseid vajadusi ette näha? Tarnijad: Millised on suhted näiteks meie tarnijatega praegu ja kas ja kuidas see lähitulevikus tõenäoliselt muutub?

Väliste suundumuste mõistmine on igas suuruses äri jaoks kriitilise tähtsusega. Kuid see on eriti keeruline rahvusvahelistele organisatsioonidele, kuna nad tegelevad nii kodumaiste kui ka rahvusvaheliste suundumustega. Väliskeskkonna jälgimine on rahvusvaheliste organisatsioonide strateegilises planeerimises nii oluline, et USA rahvusvaheliste korporatsioonide uuring näitas, et 89 protsenti väliskeskkonna hindamise eest vastutavatest osakondadest annab otse aru juhatuse liikmele.

Analüüsige sisekeskkonda

Kuidas korraldate sisekeskkonna analüüsi? Peate mõtlema tugevustele ja nõrkustele.

  • Tugevused on sisemised omadused, mida organisatsioon saab oma eeliseks kasutada. Millised on näiteks organisatsiooni varad ja töötajate põhioskused? Jätkates piiril asuvate lennuettevõtjate näitega, mida mainisin lähedal asuvas külgribas, värvati mitu lennuettevõtte võtmejuhti, mis oli horisontaalsete ohtude tekkimisel oluline jõud. Need juhid lõid Denveri turul pikaajalise kogemusega tippjuhtide meeskonna. Nõrkused on sisemised omadused, mis takistavad teie organisatsiooni edukust. Need võivad hõlmata vananenud organisatsioonilist ülesehitust, mis ei võimalda tõhusat organisatsiooni üksuste vahel; organisatsiooniliste, üksuse ja individuaalse taseme eesmärkide sobitamine; talentide kogum oskustega, mis on vananenud, arvestades tööstuse ja tehnoloogia muutusi.

Siin on tegurid, mida peate oma siseanalüüsis mõtlema.

  • Organisatsiooniline struktuur: näiteks kas praegune struktuur soodustab kiiret ja tõhusat suhtlemist? Organisatsioonikultuur: Organisatsioonikultuur hõlmab kirjutamata norme ja väärtusi, mida organisatsiooni liikmed austavad. Näiteks kas praegune organisatsioonikultuur julgustab või takistab keskastme juhtide innovatsiooni ja ettevõtlikku käitumist? Kas on olemas kultuur, kus uued ideed ja ettepanekud surutakse kiiresti alla argumendiga, et “seda pole kunagi varem tehtud”? Poliitika: Näiteks, kas erinevad üksused konkureerivad ressursside pärast nii, et igasugune üksusteülene koostöö on praktiliselt võimatu? Või kas üksused on avatud ja teevad koostööd üksustevahelistes projektides? Protsessid: kas näiteks tarneahelad töötavad korralikult? Kas kõik kliendi kontaktpunktid töötavad õigesti? Kas kliendid saavad meiega jõuda, kui nad seda vajavad, ja kas nad saavad rahuldava vastuse, kui nad seda teevad? Suurus: näiteks, kas organisatsioon on liiga väike või liiga suur? Kas see kasvab liiga kiiresti? Kas see suudab kasvu (või vähendamist) tõhusalt juhtida?

Allolev tabel sisaldab kokkuvõtet välistest ja sisemistest trendidest, mida keskkonnaanalüüsi tegemisel arvesse võtta.

Mõelge oma praegusele tööandjale ja vaadake seda tabelit. Kus on teie organisatsioon kõigi nende oluliste väliste ja sisemiste probleemide osas? Mis on mõned võimalused ja ohud välisküsimustes? Mis on sisemiste probleemide osas mõned tugevused ja nõrkused?

Kuidas lünkade analüüsi läbi viia

Nüüd, kui teate oma organisatsiooni ees seisvaid väliseid ja sisemisi probleeme, saate lünkade analüüsimiseks kasutada teavet võimaluste, ohtude, tugevate ja nõrkade külgede kohta.

Lünkade analüüsiga vaatlete väliskeskkonda seoses sisekeskkonnaga. Põhimõtteliselt ühendate välised võimalused ja ohud sisemiste tugevate ja nõrkade külgedega, et saaksite teada, kas seisate silmitsi konkurentsisituatsiooniga järgmises loendis kõige vähem konkureerivateks romideks või mitte:

  • Võimalus + tugevus = võimendus. Parim väliste ja sisemiste tegurite kombinatsioon toimub siis, kui keskkonnas on võimalus ja organisatsioonis sama tugev jõud seda võimalust ära kasutada. Need on ilmsed juhised, mida organisatsioon peaks järgima. Võimalus + nõrkus = piirang. Piiravas olukorras on väline võimalus olemas; sisemine olukord ei soodusta siiski välise võimaluse ärakasutamist. IBM-is (vt lähedal asuvat külgriba) oleks see olukord võinud tekkida, kui IBM-il poleks sisemisi võimalusi tarkvara ja muude toodete arendamiseks võrku ühendatud seadmete ja spetsiaalsete komponentide jaoks. Väline võimalus oleks endiselt olemas, kuid sisemiste võimaluste puudumisel ei muutuks see soodsaks äristsenaariumiks. Oht + tugevus = haavatavus. Selles olukorras on väline oht, kuid sisemiste tugevate külgede tõttu on see oht maandatav. Kui see oleks IBMi puhul nii olnud, poleks ettevõte saanud uut olukorda ära kasutada; sellegipoolest oleks olemasolevad tugevused võimaldanud IBMil jätkata tegevust muudes valdkondades. Oht + nõrkus = probleem. Halvimal juhul on olemas väline oht ja sellega kaasnev sisemine nõrkus. Näiteks keeldus IBM 1980ndatel kohanemast tekkiva mikroarvutituru nõudmistega (tänapäeval kasutatavad isiklikud süsteemid, sealhulgas lauaarvutid, sülearvutid ja sülearvutid). IBM-il puudus sisemine võimekus rahuldada klientide isiklike süsteemide vajadusi ning keskendus selle asemel oma sisemisele tugevusele: suurarvutile. IBMi kehv jõudlus 1990. aastate alguses oli selle probleemolukorra otsene tagajärg: väline oht (kasvav nõudlus isiklike süsteemide järele ja kahanev nõudlus suurarvutite järele) oli sisemise nõrkusega (suutmatus nihutada sisemist fookust suurarvuti asemel isiklikud süsteemid ja seadmed).
  1. BusinessManagementEmployee arendus ja jõudluse juhtimine

Autor Herman Aguinis

Töötajate arendamine on osa tulemuslikust tulemusjuhtimissüsteemist. Selleks, et töötajate areng oleks edukas, peab see olema nii töötaja kui ka juhi ühine tegevus.

Selleks on esimene samm isikliku arengukava koostamine.

Koostage töötajate arenguplaanid

Kõige kasulikumaks kasutamiseks peab isiklik areng vastama järgmistele küsimustele:

  • Kuidas saaksin järgmisel aastal pidevalt õppida ja kasvada? Kuidas saaksin tulevikus paremini hakkama saada? Kuidas vältida toimimisprobleeme, millega ma varem kokku puutusin? Kus ma praegu olen ja kus tahaksin olla oma karjääritee osas?

Arengukavade koostamisel kasutatav teave pärineb jõudluse hindamise vormilt. Iga kavandatud tulemuslikkuse mõõtme põhjal saate koostada arengukava. Näiteks kui tulemuslikkuse mõõdet „kommunikatsioon” hinnatakse mittestandardseks, lisatakse see valdkond arengukavasse.

Rakendage töötajate arenguplaane

Otsesel juhendajal on oluline roll töötaja arengukava koostamisel ja täitmisel.

Otsese juhendaja kriitilise rolli tõttu töötajate arendamise protsessis on hea mõte, et ka juhendajal oleks oma arengukava. See aitab juhendajal mõista protsessi töötaja vaatenurgast, prognoosida võimalikke takistusi ja valupunkte ning koostada ühiselt plaan.

Kui olete juhataja, tehke kindlasti järgmist, kui soovite oma töötajate arenguplaanide tõhusat rakendamist:

  • Selgitage, mida nõutakse töötajalt nõutud jõudlustaseme saavutamiseks Vaadake sobivaid arendustegevusi Vaadake üle ja tehke ettepanekuid arengueesmärkide kohta Kontrollige töötaja edusamme arengueesmärgi saavutamisel Pakkuge võimalust regulaarseks registreerumiseks ja positiivse käitumise tugevdamiseks

Kõigi viite loetletud eduteguri edukaks rakendamiseks peavad juhendajad olema motiveeritud toetama töötajaid nende arengueesmärkide saavutamises. Et see juhtuks, tuleb juhendajaid vastutusele võtta ja premeerida hea töö eest, mis aitab oma töötajatel areneda.

Toimivuse määratlemine ja mõõtmine

Performance on kahe asja kombinatsioon:

  • Käitumine ja toimingud: mida töötaja teeb Tulemused ja tooted: töötaja käitumise tulemused

Kas näete joonisel ümmarguse liikumise loovaid nooli? See tähendab, et käitumine ja toimingud mõjutavad tulemusi ja tooteid ning vastupidi. Näiteks kui töötaja paneb palju aega olulise kliendi tutvustamiseks (käitumiseks) ettevalmistamiseks, on klient rahul (tulemus). Omakorda, kui klient on rahul (tulemus), motiveerib see töötajat eraldama tulevikus piisavalt aega kliendi tutvustamiseks (käitumine).

jõudlus ühendab käitumise ja tegevuse

Mõõtke jõudlust käitumisena

Käitumisharjumuste mõõtmiseks koondate need kõigepealt kompetentsidesse. Need on teadmiste, oskuste ja võimete rühmad, mis on tulemuste saavutamise määramisel kriitilised. Pädevuste näideteks on klienditeenindus, kirjalik või suuline suhtlus, loov mõtlemine ja töökindlus.

Pädevused ei ole otseselt jälgitavad, seega peate tuginema peamistele tulemusnäitajatele (KPI), mis on mõõdetav käitumine, mis näitab meile, mil määral kompetentsus on olemas.

Indikaator on käitumine, mis kuvamise korral näitab, et pädevus on olemas.

Võtame näiteks professori, kes õpetab veebikursust. Oluline kompetents on „suhtlus“. Seda pädevust määratletakse kui „käitumisharjumuste kogumit, mis võimaldab professoril edastada teavet nii, et õpilased saaksid seda vastu võtta ja seda mõista.“ Näiteks on üks KPI-d see, kas professor on teabe edastamine etteantud aegadel ja kuupäevadel. See tähendab, et kui professor ei viibi määratud kuupäevadel ja kellaaegadel vestlussaalis, pole suhtlemine võimalik.

Pädevussuhtluse teine ​​käitumisnäitaja on see, kas professori pakutavad vastused käsitlevad õpilaste esitatud küsimusi või on vastused ainult tangentsiaalsed esitatud küsimuste suhtes.

Mõõtke tulemuslikkust tulemustena

Tulemuste mõõtmiseks peate kõigepealt vastama kahele järgmisele küsimusele:

  • Milline on peamine vastutus - erinevad valdkonnad, kuhu sellelt inimeselt oodatakse jõupingutusi? Millised on iga vastutuse piires oodatavad tulemuslikkuse eesmärgid - eesmärgid, mis tuleks saavutada?

Põhivastutus on laia töövaldkond, mille tulemuste saavutamise eest vastutab töötaja. Eesmärgid on avaldused iga vastutuse oluliste ja mõõdetavate tulemuste kohta.

Inimeste juhtimisel peate saama tulemusjuhtimise juhiks, mis tähendab, et juhendate töötajaid, et nende töötulemused oleksid kooskõlas teie üksuse ja organisatsiooni missiooni, visiooni, eesmärkide ja strateegiatega.

Juhiks olemisest jõudluse juhtimise juhiks saamiseks peate õppima mõned olulised oskused.

Saa tõhusaks treeneriks

Juhendamine on personali väljaõppe ja arengu võti. See on koostööpõhine pidev protsess, milles juht suhtleb otseste aruannetega ning võtab aktiivselt osa ja on huvitatud nende esinemisest.

Head treenerid teevad kolme asja: suunavad, motiveerivad ja premeerivad töötajate käitumist.

Treeneritöid tehakse iga päev. Selle eesmärk on aidata parandada ja parandada iga jõudlust, mis ei vasta ootustele. Kuid see puudutab ka pikaajalist tulemuslikkust ja hõlmab iga töötaja arengukava saavutamise tagamist.

Treeneriks olemine sarnaneb konsultandina töötamisega ja et juhendamine oleks edukas, peate looma abistava suhte.

Kas soovite olla tõhus treener? Seejärel järgige neid edutegureid:

  • Looge head treenerisuhted. Selleks, et juhendamine toimiks, peavad treeneri ja töötaja suhted olema usaldavad ja koostöösuhted. Sa pead kuulama, et aru saada. Peate proovima kõndida töötaja kingades ja vaadata tööd ja organisatsiooni tema vaatenurgast. Sa pead treenima empaatia ja kaastundega. Selline kaastundlik juhendamine aitab töötajaga häid suhteid arendada. Veenduge, et töötaja oleks muudatuste algataja ja juht. Peate mõistma, et töötaja on muutuste ja enesearengu allikas. Seetõttu peate hõlbustama töötaja päevakava, eesmärkide ja suuna seadmist.

Juhendamise eesmärk on muuta töötaja käitumist ja seada suund sellele, mida töötaja tulevikus paremini teeb. Seda tüüpi muudatusi ei juhtu, kui töötaja ei asu juhiistmel.

  • Veenduge, et mõistate, et töötaja on terve ja ainulaadne. Peate mõistma, et iga töötaja on ainulaadne isik, kellel on mitu tööga seotud ja tööga mitteseotud identiteeti (näiteks arvutivõrguspetsialist, isa, suusataja) ja ainulaadne isiklik ajalugu. Peate proovima luua oma töötajatest tervikliku ja rikka pildi, et nad saaksid kogu oma töö ise tööle panna. See on kasulik, kui teil on teadmisi töötaja elust ja see aitab töötajal oma elu ja töökogemusi tähendusrikkalt ühendada. Hõlbustada töötajate kasvu. Teie peamine roll on hõlbustada. Peate suunama protsessi ja abistama arengukava sisu, kuid mitte võtma nende küsimuste üle kontrolli. Peate säilitama uurimise hoiaku: aidake laiendada töötaja teadlikkust tugevustest, ressurssidest ja väljakutsetest. Ja peate eesmärkide seadmist hõlbustama.

Peate mõistma, et juhendamine pole töötaja jaoks midagi, vaid seda tehakse koos töötajaga.

Andke tõhusat tagasisidet

Treeneriprotsessi põhikomponent on töötajale tagasiside andmine nende eesmärkide saavutamisel tehtud edusammude kohta. Tõhus tagasiside ei piirdu töötajate iga-aastase töötulemuste ülevaatega.

Tagasiside sisaldab teavet nii töö tulemuslikkuse positiivsete kui ka negatiivsete aspektide kohta ja annab töötajatele teada, kui hästi neil läheb.

Positiivne tagasiside

Ehkki enamikul inimestel on heade töötulemuste osas tagasiside andmine palju mugavam kui kehvade tulemuste osas, peate kiitmisel järgima parimaid tavasid.

Siin on mõned parimad tavad, mida peaksite rakendama:

  • Positiivne tagasiside peaks olema siiras ja seda tuleks anda ainult siis, kui see on ära teeninud. Kui kiidate korduvalt ja kui see pole ära teeninud, ei näe töötajad, millal on vaja suunda muuta. Positiivne tagasiside peaks olema seotud konkreetse käitumise või tulemustega. Te peaksite andma tagasisidet kontekstis, et töötajad teaksid, mida nad peavad tulevikus kordama. Positiivse tagasiside andmisel peaksite võtma aega ja tegutsema rahulolevalt. Ärge kiirustage seda teavet. Ärge andke positiivset tagasisidet, viidates negatiivse puudumisele. Näiteks vältige sõnade „pole paha” või „parem kui eelmine kord” ütlemist. Selle asemel peaks kiitus rõhutama positiivsust ja olema sõnastatud näiteks: „Mulle meeldib, kuidas sa seda tegid” või „Ma imetlen, kuidas sa seda tegid. ”

Konstruktiivne tagasiside

Konstruktiivne tagasiside sisaldab teavet selle kohta, et jõudlus on ootustele alla jäänud. Seda tüüpi tagasisidet nimetatakse mõnikord “negatiivseks tagasisideks”, kuid ma eelistan kasutada “konstruktiivset tagasisidet”, kuna sellel sildil on positiivsem ja tulevikku suunatud tähendus.

Konstruktiivse tagasiside andmise eesmärk on aidata töötajatel tulevikus oma töötulemusi parandada; see ei ole neid karistada, piinlikkust tunda ega riivata.

Konstruktiivset tagasisidet pole lihtne anda. Miks? Juhid kardavad negatiivseid reaktsioone, näiteks seda, et töötajad muutuvad kaitsvaks ja isegi vihaseks. Sõprussuhted tööl võivad olla kahjustatud.

Konstruktiivsest tagasisidest on kõige rohkem kasu siis, kui varajane juhendamine on olnud abiks hoiatussiltide tuvastamisel ja jõudlusprobleem on endiselt lahendatav. Konstruktiivset tagasisidet võetakse kõige tõenäolisemalt vastu siis, kui seda annab allikas, kes kasutab sirgjoonelist juttu ja pole peent survet ning kui seda toetavad rasked andmed.

Viige läbi tõhusaid ülevaatuskoosolekuid

Töötaja tulemuslikkuse hindamise eri aspektide ülevaatamise arutelud teenivad kolme olulist eesmärki:

  • Need arutelud võimaldavad töötajatel oma töötulemusi parandada, määrates kindlaks tööprobleemid ja lahendused nende ületamiseks. Need aitavad luua häid suhteid juhendaja ja töötaja vahel, kuna juhendaja näitab, et nad hoolivad töötaja pidevast kasvust ja arengust ning on nõus investeerima ressursse, sealhulgas aega, töötaja paremaks muutmisele. Tulemusjuhtimisjuhid kasutavad ülekuulamisvestlusi viibimisintervjuudena. Viibimisvestluste eesmärk on välja selgitada, mis paneb töötajad organisatsioonis püsima, ning aitab juhtidel luua strateegiaid töötajate kaasamise suurendamiseks ja staarnäitlejate säilitamiseks.

Seadistage ja eraldage ülevaatuskoosolekud

Kuna tulemuslikkuse juhtimise juhid mängivad neid paradoksaalseid rolle, on tavaliselt kasulik eraldada erinevad esinemisega seotud kohtumised. Koosolekute eraldamine vähendab ka negatiivsete üllatuste võimalust. Samuti on kohtumiste lahutamisel lihtsam eraldada tasude arutamine tulevase karjääri kujundamise arutelust, mis võimaldab töötajatel pöörata igale teemale kogu tähelepanu ükshaaval.

Töötajate tulemuslik areng ei sõltu ühest aastast tulemuslikkuse hindamist; jõudluse juhtimise süsteemid võivad hõlmata kuni kuus ametlikku kohtumist. Kõiki neid sessioone tuleks käsitleda töökohtumisena, millel on konkreetsed eesmärgid, sealhulgas järgmised:

  • Süsteemi avamine: süsteemi toimimise arutelu ning töötajale ja juhendajale esitatavate nõuete ja kohustuste väljaselgitamine. See arutelu hõlmab enesehinnangu rolli ja kuupäevi, millal töötaja ja juhendaja kohtuvad ametlikult, et arutada tulemuslikkuse küsimusi.

See kohtumine on eriti oluline uute töötajate jaoks, kellele tuleks tulemusjuhtimissüsteemi tutvustada kohe, kui nad saavad organisatsiooni liikmeks.

  • Enesehindamine: see kohtumine hõlmab töötaja enesehinnangut. See koosolek on oma olemuselt informatiivne ja praegu ei anna juhendaja otsust selle kohta, kuidas töötaja suhtub oma töösse. See kohtumine annab töötajale võimaluse kirjeldada, kuidas nad näevad oma töötulemusi ülevaateperioodil. On kasulik, kui neile antakse sama töötaja hindamisvorm, mille juhendaja hiljem täidab, et nad saaksid anda enesehinnanguid samade mõõtmete abil, mida juhendaja kasutab. Klassikaline töötulemuste ülevaade: sellel kohtumisel arutate töötajate töötulemusi, sealhulgas nii juhendaja kui ka töötaja vaatenurka. Enamik jõudluse juhtimissüsteeme hõlmab ainult seda tüüpi kohtumisi. Muid ametlikke kohtumisi esinemise arutamiseks ei kavandata. See kohtumine on peamiselt minevikule orienteeritud ega keskendu tavaliselt sellele, milline jõudlus tulevikus välja peaks nägema. Teenete / palga ülevaade: sellel koosolekul arutate selle üle, millised hüvitiste muutused perioodi tulemuste tagajärjel muutuvad. Tasud on kasulik lahutada tulemuste arutelust, nii et töötaja saab keskenduda esmalt tulemustele ja seejärel tasudele. Ehkki need kohtumised on eraldi, peaksid juhendajad selgitama selgelt seost töötaja töötulemuste, mida on üksikasjalikumalt käsitletud eelmisel koosolekul, ja saadud hüvede vahel.

Preemiad ei kanna tõenäoliselt oma tõelist kaalu, kui need pole otseselt seotud tulemuslikkusega.

  • Arengukava: sellel koosolekul arutate töötaja arenguvajaduste üle ja milliseid samme astutakse, et järgneval perioodil tulemusi parandada. See kohtumine sisaldab ka teavet selle kohta, milliseid ressursse töötajale pakutakse, et hõlbustada vajalike uute oskuste arendamist. Eesmärkide seadmine: see kohtumine hõlmab nii käitumis- kui ka tulemustele orienteeritud töötajate arengueesmärkide seadmist järgnevaks ülevaateperioodiks. Sel hetkel on töötaja saanud väga selget tagasisidet oma tegevuse kohta möödunud ülevaatusperioodil, ta teab, milliseid hüvesid eraldatakse (kui neid on), mõistab arenguvajadusi ja eesmärke ning teab olemasolevatest ressurssidest, mis aitaksid mis tahes omandamise protsessis nõutavad oskused.

Ehkki kuut tüüpi kohtumisi on võimalik, ei toimu kõik kuus eraldi kohtumistena. Näiteks enesehindamine, klassikaline tulemusülevaade, teenete / palga ülevaatamine, arengukava ja eesmärkide seadmise kohtumised võivad kõik toimuda ühe katuskoosoleku ajal, mille nimi on „tulemuslikkuse ülevaatekoosolek“.

Optimaalne ülevaatuskoosolekute järjestus

Sõltumata kohtumise konkreetsest tüübist peaksid tulemusjuhtimise juhid enne kohtumise toimumist astuma mitu sammu:

  1.  Teatage töötajale vähemalt kaks nädalat ette, et ta teataks neile koosoleku eesmärgi ja võimaldaks tal selleks valmistuda.  Blokeeri kohtumiseks piisavalt aega ja korraldage kohtumine segamatult privaatses asukohas.

Nende kahe sammu tegemine saadab selge sõnumi, et kohtumine on oluline ja järelikult on ka tulemusjuhtimine oluline.

Kui mitu koosolekut liidetakse üheks märgiks „tulemuslikkuse ülevaatekoosolek“, on sellise koosoleku sündmuste optimaalne järjestus järgmine:

  1.  Selgitage kohtumise eesmärki.  Viige läbi enesehindamine.  Jagage toimivusandmeid ja selgitage nende põhjendust.  Arutage arengut.  Paluge töötajal kokkuvõte teha.  Arutage autasusid.  Hoidke järelkohtumine.  Arutage heakskiitmise ja edasikaebamise protsessi üle.  Viige läbi viimane kokkuvõte.

Kui teil on tegemist tipptegijaga, kasutage lõplikku kokkusaamise kohtumist viibimisintervjuuna, esitades järgmist tüüpi küsimusi:

  • Kas olete kunagi mõelnud meie meeskonnast lahkumisest? Kuidas saan teid kõige paremini toetada? Mida sa tahad siin õppida? Mida saate siin õppida, mis paneb teid end iga päev koju minnes hästi tundma?

Ehkki viibimisvestlused ei taga, et tähetöötaja kunagi ei koli, võivad need olla väga kasulikud tegurite väljaselgitamisel, mis on meeskonna kõige mõjukamate panustajate jaoks kõige olulisemad.

Vaadake ka Kuidas jälgida pärast töö tulemuslikkuse hindamise seanssi.